CASE: Een gemeente 2

CASE: Een gemeente 2

Bekijk andere artikels

CASE: Een gemeente 2

Struqtures® in een gemeente 2 – een kader voor iedereen

 

Een nieuwe uitdaging

Binnen een gemeente is het normaal dat alle medewerkers een keer per jaar een loopbaan- en beoordelingsgesprek hebben met hun manager. In de loop der jaren was deze ontmoeting tussen werknemer en manager iets geworden wat algemeen als niet waardevol werd beschouwd, iets waar ze maar gewoon mee moesten leren leven. Voor de manager was de voorbereiding van deze gesprekken zeer arbeidsintensief en voor de medewerkers was het iets wat stress veroorzaakte en veel negatieve connotaties met zich meebracht. Eigenlijk was niemand blij met die vorm van dialoog. Was er een beter alternatief dat ze konden gebruiken?

 

De oplossing

Binnen het struqtures framework is het mogelijk om beoordelingen te maken op basis van slechts één kolom van de 5*5 matrix. Er werd besloten om toekomstige individuele ontwikkelingsdialogen te organiseren, die gebaseerd zijn op de eerste kolom in de matrix. Dat is de kolom die zich richt op de werknemer. Een beoordeling op basis van die kolom vertelt wat voor de werknemer de hindernissen zijn om goed te presteren en zich beter te engageren.

De aanpak van struqtures om individuele ontwikkelingsdialogen aan te gaan, biedt totaal verschillende mogelijkheden voor de medewerker en de manager. Voor de manager is de tijd die ze nodig hebben om zich op elk gesprek voor te bereiden, sterk verminderd, waarschijnlijk tot ongeveer een vierde van de tijd die hij vroeger nodig gehad zou hebben. Voor de werknemer wordt de dialoog meer symmetrisch, het wordt meer afgestemd op de situatie en de behoeftes van het individu. Het gesprek wordt veel relevanter, omdat het over hun eigen hindernissen naar betere prestaties en meer engagement gaat.

 

De feedback

Toen de eerste medewerker zijn persoonlijke dialoog had afgerond, verraste hij zijn collega’s met zijn enthousiasme. Hij vertelde de volgende in de rij dat dit gesprek eigenlijk iets was om naar uit te kijken. Volgens hem was dit het beste één-op-één gesprek dat hij ooit met een manager had gehad. Op basis van ervaringen uit het verleden waren mensen echter nog steeds sceptisch en hielden ze hun verwachtingen laag. Tijdens de volgende dagen deelden meer medewerkers vergelijkbare ervaringen. Geleidelijk aan verspreidde het verhaal zich dat je echt kon uitkijken naar je volgende loopbaan- en beoordelingsgesprek. Mensen zeiden dat ze serieus genomen werden. Ze hoefden niet te praten over onderwerpen die iemand op een HR-afdeling interessant zou vinden. In plaats daarvan konden ze zich uitsluitend richten op wat belangrijk was voor hun toekomstige prestaties en engagement.

De enquête maakte het mogelijk om precies te zijn over wat voor hen het belangrijkst was en die onderwerpen werden de focus van het gesprek. De werknemers voelden zich niet geëvalueerd en beoordeeld, in plaats daarvan waren ze actieve partners bij het ontwerpen van de volgende ontwikkelingsstappen. Ze namen de verantwoordelijkheid voor de genomen beslissingen, omdat zij ze begrepen. Ze voelden zich gemotiveerd, omdat de beslissingen relevant en zeer belangrijk voor hen waren.

Het was pas mogelijk om andere onderwerpen te bespreken nadat de belangrijkste zaken waren afgerond. De nieuwe manier van werken werd dus gewaardeerd, omdat werknemers serieus werden genomen en omdat het gesprek ging over wat voor hen het belangrijkst was. Ze namen de volledige verantwoordelijkheid voor hun persoonlijke, professionele ontwikkeling. Ze konden persoonlijk toezien op hoe ze zich binnen het gestelde kader het beste konden ontwikkelen.

Voor de managers bespaarde de nieuwe manier van werken heel wat voorbereidingstijd, resulteerde het in betere gesprekken en zorgde het ervoor dat meer medewerkers hun doelen bereikten. Wat als fantastische voordelen beschouwd werd.

 

Toekomstig jaarcyclus potentieel

Zodra alle managers en medewerkers hebben geleerd hoe ze binnen het framework moeten werken, biedt struqtures een gemeenschappelijke taal die problemen op een heleboel verschillende manieren kan oplossen.

“Het is voor ons als managementteam en als organisatie zeer waardevol om een gemeenschappelijke taal van management en prioriteiten te hebben.”, aldus een senior manager in de gemeente.

“Het is voor ons ook belangrijk om onze managementtools te vereenvoudigen.”, voegde een andere manager eraan toe. “In plaats van een aanpak voor tevredenheidsonderzoeken te hebben, één voor teamontwikkeling en nog een andere voor individuele ontwikkeling, is het efficiënter om al onze managementinspanningen op hetzelfde kaderwerk te baseren.”

Een andere manager gaf het volgende voorbeeld: “In het begin van het jaar maakte de grote beoordeling op basis van alle vijf de kolommen een gedetailleerde beoordeling van alles wat belangrijk was en wat de toekomstige prestaties in de organisatie zou kunnen belemmeren. De resultaten konden worden vertaald in één, dagvullende workshop, waar we werkten met wat het belangrijkste was.”

Enkele maanden later gebruiken we een beoordeling die uitsluitend gebaseerd is op de eerste kolom. Zo richten we ons op de individuele ontwikkeling van leiders en medewerkers. In de tweede helft van het jaar gebruiken we de tweede kolom voor teamontwikkelingsdoeleinden, omdat het de problemen van het team uitvergroot. Daar gaan we in een workshop van een halve dag mee aan de slag.

Bovendien kunnen we als grotere organisatie één keer per jaar de hele organisatie op die manier meten, wat ervoor zal zorgen dat de organisatie continu wordt getraind om haar veranderingscapaciteit te vergroten. Daarnaast zal het de organisatie ook voorbereiden op hogere prestaties en super betrokken medewerkers.

 

Copyright struqtures@ 2021