CASE: struqtures® in een productiebedrijf

CASE: struqtures® in een productiebedrijf

Bekijk andere artikels

CASE: struqtures® in een productiebedrijf

 

Drie teams van een wereldwijd productiebedrijf, met werknemers uit Azië, Oost-Europa en Denemarken, hadden een zeer moeilijke veranderingsagenda voor hen liggen. Hun werk vond plaats in de kern van het bedrijf: ze ontwikkelden de productievormen voor de wereldberoemde producten van het bedrijf. Door grote concurrentie op de internationale markt, moest de tijd die nodig was om nieuwe productievormen te ontwikkelen drastisch verminderen. Dat moest gebeuren zonder dat de kwaliteit van de producten in gevaar kwam. De teams bestonden uit een groot aantal hoogopgeleide technische ingenieurs en administratieve medewerkers. De drie teams verwezen naar hun respectievelijke senior manager, met wie ze nauw samenwerkten. De drie senior managers waren allemaal nauw betrokken bij het struqtures proces.

De uitdaging

De senior managers namen contact op met struqtures® met twee doelstellingen en één beperking:

Doelstelling 1: Omdat samenwerking van groot belang was, wilden ze die tussen de drie teams verbeteren, zodat de uitdagingen beter werden aangepakt. Het was belangrijk dat ze in staat waren om gedeelde oplossingen te leveren.

Doelstelling 2: De teams stonden continu onder druk om sneller te presteren, zonder daarbij de kwaliteit in gevaar te brengen. Er waren veel verhalen van mensen die zich uitgeput voelden. De output van de tevredenheidsonderzoeken bood niet veel hulp om dat op te lossen. Daarom wilden de managers de temperatuur opnemen en een second opinion over de uitdagingen en prioriteiten van de teams krijgen. Ze hoopten dieper inzicht te verkrijgen in wat voor het werk van de teams het belangrijkst was. Ze hadden meer kennis nodig over wat de grootste impact op hun toekomstig succes zou kunnen hebben.

De beperking: Omdat alle medewerkers het erg druk hadden, konden er geen extra taken aan hen gegeven worden of extra druk op hen uitgeoefend worden. Het primaire doel van de interventie was met andere woorden: inzicht krijgen en de collectieve intelligentie van de teams op nieuwe manieren in het spel te brengen. Zo kon er een gemeenschappelijke basis voor nieuwe manieren van werken gevonden worden. Vanwege de zware werkdruk mocht er echter geen tijd worden geïnvesteerd om de gevonden oplossing te implementeren.

Het verloop van het proces – struqtures® in een productiebedrijf

Alle medewerkers beantwoordden de vragen met betrekking tot de struqtures® 5*5 matrix. De resultaten van de beoordeling werden in een dagvullende workshop gebruikt. Er was één gezamenlijk beoordelingsresultaat voor de drie teams, en de workshop richtte zich op de drie kwesties die voor hen het belangrijkst waren.

De belangrijkste uitdagingen hadden betrekking op de systemen en de processen – meer bepaald kolom 1, 2 en 3 van de matrix.

Extra uitdagingen voor het struqtures® team:

  • Het administratief personeel en de gespecialiseerde ingenieurs hadden zeer verschillende taken en zeer verschillende achtergronden. Ze beantwoordden beiden dezelfde vragenlijst en moesten in kleinere groepen tijdens de workshops samenwerken.
  • Sommigen hadden Engels als moedertaal, anderen Deens of nog een andere taal. Aangezien antwoorden zowel in het Engels als in het Deens mogelijk was, kwam het verslag er met opmerkingen in beide talen – terwijl niet alle deelnemers in beide talen bedreven waren.
  • Toen we de klassieke groepsdynamiek ontmantelden en mensen op nieuwe manieren groepeerden, probeerden sommige mensen de rangen te breken en hun eigen regels vast te leggen. Dat werd echter professioneel aangepakt door de facilitators. Uiteindelijk was iedereen dankbaar dat dit werd aangepakt, omdat de resultaten niet hetzelfde geweest zouden zijn zonder de tussenkomst van de facilitators.

De senior managers en de deelnemers waren verrast

Na de workshop kregen we feedback van zowel de senior managers als van enkele deelnemers. De senior managers werden gepositioneerd in de rol van waarnemer zodat ze konden luisteren en zien wat er gaande was tijdens het volledige proces.

Een van de senior managers zei: “We waren verrast door de kwaliteit van de discussies en de diepgang van de inzichten die de verschillende teams introduceerden.”

Een ander zei: “De manier waarop het proces is georganiseerd, zorgde ervoor dat mensen op verschillende manieren over de problemen praatten. Stemmen die normaal gezien altijd sterk aanwezig zijn, werden stil en nieuwe stemmen, die we anders nooit horen, kwamen aan het woord. Die nieuwe stemmen droegen nieuwe boodschappen met zich mee en brachten nieuwe ideeën aan de tafel. Dit was een heel andere manier van werken voor ons.”

Een van de deelnemers zei het volgende: “We dachten dat dit een normale brainstormsessie zou worden, zoals we dat wel vaker doen. Maar dit was heel anders. Je was eigenlijk “aan het spelen met onze hersenen”. Je gaf ons toegang tot verschillende manieren van denken en maakte het mogelijk om over moeilijke onderwerpen te praten, waar we meestal niet over praten. We zouden nooit tot deze aanbevelingen gekomen zijn, als we niet gedwongen waren om op deze manier te werken.”

Het resultaat bepaalde de strategische richting voor de volgende jaren

De boodschap van de teams in de workshop was duidelijk: we werken op veel te complexe manieren. We moeten de manier waarop we werken vereenvoudigen, dat was de algemene boodschap. Als we onze uitdagende veranderingsagenda willen doen slagen, moeten we een aantal processen vereenvoudigen.

Het managementteam was verbaasd dit te horen, omdat complexiteitvermindering geen deel van de agenda van de managers was. Ze erkenden echter het belang van de problemen en na de sessie werd complexiteitsvermindering de leidende ster in al hun werk.

De manier van werken in de workshop bracht de vereenvoudigingsagenda in de mindset van alle teamleden, en iedereen nam het heft in eigen handen. Ze besloten om geen grote projecten toe te voegen aan wat ze al deden. Ze veranderden hun focus, hun mentaliteit en geleidelijk aan ook hun manieren van werken na de beslissing om te vereenvoudigen waar en wanneer ze konden.

Twee jaar later, blijft complexiteitsvermindering de leidende ster van de teams, en zijn ze erin geslaagd om de productietijd van nieuwe vormen aanzienlijk te verminderen.

 

Copyright struqtures® 2021