CASE: Een fusie

CASE: Een fusie

Bekijk andere artikels

CASE: Een fusie

Een fusie van twee nutsbedrijven

Zes maanden voor onze opdracht zijn twee nutsbedrijven met verschillende afdelingen gefuseerd. De CEO van het nieuwe conglomeraat deelde via de pers mee dat de fusie volgens plan was verlopen en dat proactieve planning en goed leiderschap in een recent tevredenheidsonderzoek hoge scores hadden behaald. Er waren dus genoeg redenen om tevreden te zijn.

 

De uitdaging

Het topmanagement van een van de nieuwe afdelingen begon aan een strategieproces. Ze wilden eerst valideren of het bedrijf gezond en gevechtsklaar was, alvorens te beslissen over de doelstellingen en mijlpalen van de pas gefuseerde businessunits voor de komende drie jaar. Er zijn grote bedragen geïnvesteerd in de fusie omdat verwacht werd dat het marktaandeel van het bedrijf door de verhuizing zou toenemen. Nu staan de synergiën op het punt om te worden gerealiseerd.

 

Het bedrijf vroeg struqtures® om alle businessunits grondig te bestuderen en een organisatorische gezondheidscontrole uit te voeren. Struqtures® assessments kunnen hindernissen en gateways naar toekomstige prestaties identificeren. Dat gebeurt door de effectiviteit van de organisatieonderdelen te valideren en te kijken naar hoe goed ze bij elkaar passen. Het bedrijf had deze gedetailleerde business intelligence nodig om er zeker van te zijn dat alle businessunits gezond en geschikt waren om de toekomstige strategische prioriteiten te behalen. Anders zou het succes van sommige van de strategische elementen in gevaar kunnen komen.

 

De beoordeling

Er is besloten dat managers, frontline-technici en administratieve medewerkers aan de opdracht moeten deelnemen. De tijd was een schaars goed en het was niet mogelijk om het assessment tijdens een gezamenlijke meeting voor te stellen. In plaats daarvan hebben we ter introductie, voor de deelnemers, een korte video gemaakt waarin alles wordt uitgelegd. Tegelijk werd met de video een procedure voor snelle gegevensverzameling opgezet. Er zat dus slechts een week tussen de introductie en de afronding van de beoordeling.

 

Het assessment is zo opgezet dat er gefilterd en geanalyseerd kan worden over een reeks interne variabelen zoals bijvoorbeeld managementniveau, businessunit en medewerkerscategorie. Met deze criteria konden we de gegevens over horizontale en verticale lijnen verdelen, waardoor we zowel globale als gedetailleerde resultaten op alle niveaus konden leveren.

 

Het resultaat

De verzamelde gegevens wijzen erop dat het bedrijf het goed doet – alles ziet er vredig en ordelijk uit. Onze experts waren echter bezorgd of de resultaten niet te mooi waren om waar te zijn. Zes maanden na een fusie zou er normaal gezien meer onrust zijn: processen die in herontwerp zijn, systemen die niet volledig geïntegreerd zijn en mensen met stress die aan het uitzoeken zijn hoe ze moeten omgaan met nieuwe rollen en besluitvormingsprocessen.

 

Toch bleek bij het filteren van de gegevens dat de probleemstelling veranderde van managementniveau naar managementniveau en van businessunit naar businessunit. Ook werd duidelijk dat medewerkers andere uitdagingen zagen dan managers.

 

In een strategieproces is het noodzakelijk om te weten wat belangrijk is voor mensen in de hele organisatie. Verschillen tussen lokale belangen en topprioriteiten kunnen vaak hindernissen vormen die verandering tegenhouden, waardoor bijgevolg de hele veranderingscapaciteit van de organisatie afneemt. In dit bedrijf bleek dat het topmanagement de toestand van de organisatie als veel ernstiger beschouwde dan de andere managementlagen. Dat was verrassend voor het uitgebreide managementteam. De leden geloofden allemaal dat ze dezelfde mening deelden over de indeling en over de ernst van de uitdagingen van de organisatie. De beoordeling toonde aan dat ze dachten dat ze over dezelfde dingen praatten, maar in de praktijk waren ze niet op elkaar afgestemd.

 

De gamechanger

Op de vierde dag van het strategieproces hebben we de resultaten gepresenteerd. We waren nog maar een half uur bezig met de presentatie toen een anders zo rustige CEO de hand opstak en voor het hele managementteam ging staan.

 

“Ik zou graag met jullie delen wat ik in mijn kristallen bol kan zien. Ik ben bang dat als we niet iets wezenlijks veranderen, we over minder dan vijf jaar de deuren zullen moeten sluiten”, hij ging erna nog dieper in op zijn voorspelling.

 

Na afloop van zijn toespraak was de zaal een paar minuten stil, totdat sommige mensen hun hand opstaken. Een manager zei rustig: “We hebben je hier al eerder over horen praten, maar we hadden nooit gedacht dat het zo serieus was.”

 

Het zien van de gegevens van de organisatiegezondheidscontrole was een bepalend moment in het strategieproces. Iedereen erkende dat de cijfers, die lieten zien hoe de verschillende managementlagen verschillende problemen op verschillende manieren zagen, een kritische discussie op gang hadden gebracht. Die discussie heeft uiteindelijk de weg vrijgemaakt voor een sterke strategische afstemming in het managementteam.

 

Struqtures® business intelligence visualiseerde de obstakels voor verandering en de verkeerde afstemming ervan. De beoordeling was dus een middel om de strategische afstemming in het managementteam te verzekeren, terwijl ook elke businessunit de pijnpunten liet zien die de grootste lokale hindernissen voor de toekomstige strategie vormden.

 

Tijdens de beoordeling kwam ook aan het licht dat er sprake was van een verkeerde afstemming tussen medewerkers en managers. De medewerkers dachten dat de fusie voltooid was, terwijl de managers zich realiseerden dat die nog niet was begonnen. Ze waren bij naam gefuseerd, maar de integratie van het bedrijf en het realiseren van de synergiën was nog niet begonnen. De gefuseerde onderdelen hadden tot nu toe gewoon vreedzaam samengeleefd.

 

De gezondheidscheck maakte duidelijk dat er een nieuwe communicatieve taak was om de organisatie voor te bereiden op de echte fusie. Het communicatieteam moest de mensen voorbereiden op wat nog zou komen: ontslagen waren onvermijdelijk en er waren significant andere manieren van werken op komst.

 

De beoordeling werd zo een gamechanger voor het strategische proces.

 

Copyright Struqtures® 2021